Zusammenfassung Die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gehören für jedes Unternehmen zu seinen wesentlichsten Erfolgsfaktoren. Einzelmaßnahmen zur Gesundheitsförderung im Betrieb können den komplexen gesundheitlichen Beanspruchungen nicht ausreichend entgegenwirken, die sich aus dem stetigen Wandel und den steigenden Herausforderungen ergeben, denen Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag unterliegen. Auch die bloße Erfüllung gesetzlicher Vorgaben zur arbeitsmedizinischen Betreuung ist nicht ausreichend. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) unterscheidet sich elementar vom Ansatz der betrieblichen Gesundheitsförderung durch ein ganzheitliches Vorgehen. Nicht nur das Individuum, sondern auch Menschen im Team und der Bedarf des Unternehmens als Ganzes sind bei diesem Ansatz zu berücksichtigen. Sie sind in Beziehung zu setzen zu den unterschiedlichen gesundheitlichen Bedarfen unter Beachtung medizinischer, psychologischer und sozialer Aspekte. Als dritte Dimension ist beim erfolgreichen BGM der Zeitpunkt der Bereitstellung gesundheitsbezogener Maßnahmen zu berücksichtigen. Nicht nur die Akutbehandlung (Intervention) darf im Vordergrund stehen vielmehr sind Präventivmaßnahmen und Instrumente zur Nachsorge synergetisch vom BGM mit einzubeziehen. Wichtige Meilensteine auf dem Weg zur erfolgreichen Etablierung eines BGM zeigen sich am Beispiel der Commerzbank AG. Die strategische Positionierung der Unternehmensleitung bezogen auf ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement, eine entsprechende organisatorische Infrastruktur, in der Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen klar geregelt sind und die Sicherstellung der operativen Umsetzung sind die Basis für ein erfolgreiches BGM. Ein weiterer wesentlicher Faktor, der Gesundheitsmanagement von Gesundheitsförderung unterscheidet, ist der strategische Ansatz bei der kontinuierlichen bedarfsgerechten Weiterentwicklung der Maßnahmen. Hier setzt die Commerzbank auf die vernetzen Hebel ihres Health Promotion Nets. Schlüsselwörter: Betriebliches Gesundheitsmanagement Finanzdienstleister Bank Ganzheitlichkeit betriebliche Gesundheitsförderung Milestones in Health Management using the example of Commerzbank AG Summary An employees welfare and performance capability are amongst the key success factors for any company. Individual measures to promote health within the company can inadequately counteract the complex health stress situations that arise due to constant change and the increasing challenges facing employees and managers in their daily work environment. Just complying with legal requirements for in-house medical care is insufficient. Company health management (CHM) is strongly distinguished from that of workplace health promotion by using a holistic approach. Not only the individual, but also team members and the companys overall demands must be taken into consideration when using this approach. They must relate to each other in all different welfare aspects whilst considering medical, psychological and social focuses. A third dimension for a successful CHM is the point in time at which health measures are provided for. Not only acute treatment (intervention) alone should be the focal point a CHM should rather involve synergetic preventive measures and follow-up care instruments. The Commerzbank AG example shows important milestones on the way to the successful establishment of a CHM. The strategic positioning of corporate management in terms of a sustainable health management, a respective organizational infrastructure, in which responsibilities and decision-making powers are clearly regulated and ensuring the operative implementation, build the basis for a successful CHM. One additional key factor, which differs between health management and health promotion, is the strategic approach to the continuing need-driven enhancement of measures. It is here that Commerzbank sets store on the network levers of their health promotion net. Key words: Company Health Management Financial Service Provider Bank holistic company health promotion
Ganzheitliche Betrachtung
Kennzeichnend für ein erfolgreiches betriebliches Gesundheitsmanagement sind eine ganzheitliche Strategie und eine mehrdimensionale Handlungskompetenz. Punktuelle Maßnahmen im Sinne isolierter Gesundheitsförderungsaktivitäten, die nicht miteinander verknüpft sind, verpuffen in ihrer Wirkung. Nur ein Managementansatz, der die Gesundheitsbedarfe in ihren unterschiedlichen Dimensionen berücksichtigt der zeitlichen, der gesundheitlichen und der Zielgruppendimension wird die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern nachhaltig fördern.
Anders als bei der persönlichen Gesundheitsvorsorge, bei der allein die eigene Gesundheit im Vordergrund steht, ist es für die betriebliche Gesundheitsförderung entscheidend, nicht nur das Individuum im Blick zu haben. Stattdessen sind alle Bedarfsebenen von einem effektiven BGM zu bedienen. Hierzu zählt sowohl die Individualebene der Mitarbeiter, die in einem Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Bedarfe beinhaltet, als auch die Teamebene und darüber hinaus die Ebene des Unternehmens im Ganzen. Bei Berücksichtigung der zeitlichen Dimension reicht es nicht aus, nur Angebote für aktuelle gesundheitliche Beeinträchtigungen der Mitarbeiter vorzuhalten. Gerade Präventivmaßnahmen sind neben der Nachsorge der Schlüssel für eine effektive und nachhaltige Erhaltung und Förderung der Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften. Darüber hinaus ist auch die gesundheitliche Dimension bei der Gestaltung des BGM zu beachten. Eine Ausrichtung auf nur einen Bereich der menschlichen Gesundheit wie beispielsweise den medizinisch-somatischen blendet wesentliche Gesundheitsaspekte aus, die auch und gerade im heutigen Arbeitsalltag des Menschen hohe Bedeutung haben. Daher ist eine Berücksichtigung der psychologischen und der sozialen Aspekte der Gesundheit ebenso elementar.
Diese anspruchsvolle Mehrdimensionalität zeigt Abbildung 1. Ein BGM kann nur dann erfolgreich sein, wenn es alle diese Ebenen und Dimensionen berücksichtigt und ein entsprechend umfangreiches Instrumentarium dafür bereitstellt. Es gilt, unterschiedlich große Bedarfslagen für gesundheitsfördernde Maßnahmen zu verschiedenen Zeiten, auf verschiedenen Unternehmensebenen und in verschiedenen Bereichen der menschlichen Gesundheit adäquat und effektiv berücksichtigen zu können.
Organisatorische Einbettung
Aufgrund der geschilderten Komplexität ist eine adäquate strukturelle und organisatorische Aufstellung des BGM in einem Unternehmen zwingend erforderlich, wenn es nachhaltig wirksam sein soll. Alle Aktivitäten zur Gesundheitserhaltung und -förderung müssen zentral, aus einer Hand gesteuert werden. Nur so ist sichergestellt, dass Maßnahmen zielgerichtete Synergien zeigen und nicht nur Einzeleffekte hervorrufen. Implementiert eine Unternehmensleitung eine solche BGM-Funktion im zentralen Management, so unterstreicht sie hierdurch außerdem den Stellenwert, den sie der Gesundheit und Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter beimisst. Damit wird sowohl die Ernsthaftigkeit der Maßnahmen hervorgehoben, als auch die Akzeptanz für das BGM wesentlich erhöht.
In der Commerzbank AG wurde dieser Schritt im Jahr 2006 vollzogen und das BGM im personalpolitischen Grundsatzbereich des Personalressorts der Bank angesiedelt. Gesundheit betrifft den Menschen die Funktion im Personalbereich aufzubauen ist damit aus Sicht der Bank nicht nur die effektivste Variante, sondern auch essenziell, um das Thema personalstrategisch im Unternehmen zu etablieren. Das BGM als Stabsfunktion mit eigener Leitung erhielt so eine prominente und strategisch handlungsstarke Position im Unternehmen.
Gesundheits-Kompetenz
Entscheidend für ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement im Betrieb kann die Kooperation mit einem geeigneten betrieblichen Gesundheitsdienstleister sein. Insbesondere unter Berücksichtigung der Vielschichtigkeit der denkbaren Einzelmaßnahmen ist es effizient, einen Partner mit der nötigen Angebotsbreite für die operativen Tätigkeiten einzubeziehen.
Als Kreditinstitut betrachtet die Commerzbank die Bereitstellung von medizinischen und psychosozialen Angeboten nicht als ihre Kernkompetenz. Sie arbeitet daher bereits seit acht Jahren mit der dbgs GesundheitsService GmbH in Sachen Gesundheit zusammen1. Diese Partnerschaft ist für die Bank auch aus einem weiteren Grund äußerst sinnvoll: Als Flächenunternehmen ist sie mit über 800 Filialen(a) im gesamten Bundesgebiet vertreten. Damit steht das Gesundheitsmanagement vor der Herausforderung, nicht nur punktuell an ausgewählten Standorten wahrgenommen zu werden, sondern alle Mitarbeiter in gleicher Quantität und Qualität zu erreichen. Hierbei ist ein Partner unverzichtbar, der ebenfalls über ein flächendeckendes Netz von Mitarbeitern und Standorten verfügt.
Mit der strategischen Ausrichtung der Gesundheitsförderung, die nunmehr als BGM deutlich über das gesetzlich vorgegebene Maß der arbeitsmedizinischen Betreuung eines Unternehmens hinausgeht, unterstützt die dbgs nicht nur operativ. Durch die mit Etablierung der BGM-Funktion in der Commerzbank definierten klaren Steuerungsverantwortung, kann sie auch als beratender Systempartner zum strategischen Ausbau des BGM und zur Konzeption innovativer Maßnahmen beitragen.
Effizientes BGM unterstützt das Personalmanagement
Das A und O im Personalgeschäft ist die professionelle Bewältigung aller Aufgaben des Personalkreislaufes. Nur mit dem richtigen Personal am richtigen Ort zur richtigen Zeit kann ein Unternehmen erfolgreich sein. Daher ist es eine zentrale Herausforderung für jeden Betrieb bedarfsgerecht Personal zu rekrutieren, einzusetzen und zu qualifizieren. Alle diese operativen Aktivitäten sind über die Personalstrategie sinnvollerweise eingebettet in die strategischen Ziele der Unternehmensführung. Welche Rolle spielt dabei das betriebliche Gesundheitsmanagement? Im Idealfall unterstützt das BGM den Personalkreislauf im Unternehmen positiv zu allen Zeitpunkten und auf mehreren Ebenen. Wird auch in der Öffentlichkeit wahrgenommen, dass ein Unternehmen aktive Gesundheitsförderung betreibt, so unterstreicht dies ein positives Arbeitgeberimage und erleichtert die Rekrutierung qualifizierter neuer Mitarbeiter. Der Personaleinsatz kann durch das BGM beispielsweise im Rahmen von arbeitsmedizinischen und ergonomischen Untersuchungen und Beratungen flankiert werden. Zielgruppenspezifische Angebote zur Erweiterung der Gesundheitskompetenz von Mitarbeitern und Führungskräften sollten das Qualifizierungsportefeuille eines Unternehmens ergänzen.
Ein wirksames BGM leistet somit einen Wertschöpfungsbeitrag für andere Betriebseinheiten und trägt mittelbar zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bei. Auch hier gilt: Es gibt keinen einzelnen Fokus, auf den sich das BGM spezialisieren sollte. Wie schon oben beschrieben ist es die Ganzheitlichkeit, die Gesundheitsmanagement erst wirklich erfolgreich macht. Das gilt auch für die gesundheitsbezogenen Handlungsfelder im Personalgeschäft. Das Personalgeschäft kann grundsätzlich in strategische und operative Tätigkeitsebenen unterteilt werden in die indirekten systemischen (z.B. Personalpolitik) und die direkten interaktionellen Personalfunktionen (z.B. Personalführung und -beratung). Das BGM muss Unterstützungsangebote für beide dieser Handlungsebenen bereitstellen.
Flankierende Angebote des BGM für die in Abbildung 2 beschriebenen strategischen Personalfunktionen sind beispielsweise Instrumente zur Analyse und Ableitung von Maßnahmen für ein Fehlzeiten- und Fluktuationsmanagement oder auch Beratungsleistungen zu Themen wie z.B. Suchtprävention, Pandemievorsorge oder betriebliches Eingliederungsmanagement. Als gesundheitsbezogene und an den Phasen des Personalzyklus orientierte Unterstützungsleistungen für das operative Personalgeschäft seien hier beispielsweise arbeitsmedizinische Einstellungs- und Vorsorgeuntersuchungen, Angebote von betriebsärztlichen, psychologischen und Sozialberatungs-Sprechstunden, etc. genannt.
Im Idealfall gehen strategische Beratungs- und operative Unterstützungsleistung des BGM Hand in Hand: Ist zum Beispiel nach Erstellung eines Maßnahmenplans zur Pandemievorsorge (strategische BGM-Leistung) die Empfehlung, die jährlichen Grippe-Schutzimpfungen in Anspruch zu nehmen, so sollten diese auch allen Mitarbeitern über den Gesundheitsdienstleister flächendeckend angeboten werden können (operative BGM-Leistung).3, 4
Doch wie wird diese Vielschichtigkeit der Handlungsoptionen effektiv und effizient mit dem Arbeitsalltag eines Unternehmens verknüpft und genutzt? Welche Maßnahmen sind unter dem Gesichtspunkt der nachhaltigen Wirksamkeit die Richtigen? Dazu hat die Commerzbank im ersten Schritt die von ihr angestrebten Ziele für das Gesundheitsmanagement diskutiert und festgeschrieben. Erst daraus folgend konnten sinnvoll Überlegungen zu einzelnen Maßnahmen und deren struktureller und operativer Organisation angestellt werden.
BGM in der Commerzbank
Der erste Schritt zum Aufbau eines mehrdimensional orientierten Gesundheitsmanagements ist die Definition seiner strategischen Grundausrichtung. Die Commerzbank hat sich dazu entschlossen, als übergeordnetes Ziel Mitarbeitergesundheit im Sinne des ganzheitlichen Gesundheitsverständnisses der WHO anzustreben. Dies klingt logisch und naheliegend. Jedoch sind mit der Ausrichtung an einem solchen auf Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit zielenden Gesundheitsverständnis bereits wesentliche Weichenstellungen für die Auswahl künftiger Einzelmaßnahmen zu erkennen. Die Bank grenzt sich durch diese klare Positionierung unter anderem von Wellness-Maßnahmen als Bestandteil ihrer Gesundheitsförderungsaktivitäten ab. Solche Maßnahmen, die zum Teil zwar Wohlbefinden erzeugen können, deren Effekte im Sinne nachhaltiger Gesundheitsförderung und -erhaltung jedoch größtenteils nicht nachgewiesen sind, finden keinen Eingang in das BGM der Bank. Diese Entscheidung reduziert die Auswahl der Gesundheitsaktivitäten auf Maßnahmen mit wissenschaftlich nachgewiesenen Effekten (Evidenzbasierung). Darüber hinaus hat sie eine weitere Auswirkung, die von der Bank bewusst akzeptiert wird: Bei den Mitarbeitern erzeugen gerade Wellness-Maßnahmen positive Assoziationen von Wohlfühlen und Genießen. Es wäre leicht, mit bestimmten Einzelangeboten aus dem Wellnessbereich, die Mitarbeiter dahingehend zu bedienen, dass mit relativ geringem Aufwand eine hohe positive Wahrnehmung des Gesundheitsmanagements und der Fürsorge durch das Unternehmen erzielt werden kann. Auf diesen, an sich wünschenswerten Effekt wird verzichtet. Denn auch diese positive Wahrnehmung ist meist nur von kurzer Dauer und verhindert im ungünstigsten Fall eine konsequente, auf nachhaltige Gesundheitseffekte zielende Änderung des Verhaltens des Mitarbeiters und der Verhältnisse im Unternehmen.
Nachdem das übergeordnete Ziel des Gesundheitsmanagements festgelegt ist, ist die Organisation der operativen Aufgaben und deren Verknüpfung mit dem strategischen Gedanken der nächste Schritt.
In der Commerzbank wurden zu diesem Zweck zunächst die nachfolgend beschriebenen Rahmenbedingungen für die arbeitsmedizinische Betreuung geschaffen, die dafür sorgen, dass eine hohe und an den ganzheitlichen Gesundheitszielen der Bank ausgerichtete Betreuungsqualität bundesweit sichergestellt ist. Dieser Qualitätsstandard wird durch eine koordinierte Leistungserbringung (siehe Abbildung 3 und 4) unter Vernetzung der Experten der dbgs GesundheitsService GmbH mit bankinternen Akteuren im BGM garantiert und unter Einhaltung bankeigener BGM-Standards qualitätsgesichert.
Bundesweite arbeitsmedizinische Betreuung
· Bundesweit für die Gebietsfilialregionen der Commerzbank fest benannte Betriebsärzte aus dem Mitarbeiterstamm der dbgs GesundheitsService GmbH
· Angebot betriebsärztlicher Sprechstunden an bundesweiten Bankstandorten (Gebiets- und Regionalfilialen sowie einzelne Organisationseinheiten)
· Flächendeckende Erreichbarkeit des zuständigen Betriebsarztes für alle Mitarbeiter über das betriebsärztliche Servicetelefon
Bereits vor vielen Jahren hat sich die Bank entschlossen, vor dem Hintergrund der ganzheitlichen Definition von Gesundheit ihren Mitarbeitern nicht nur Betriebsärzte für das körperliche Wohlbefinden, sondern auch Betreuung für psychosoziale Gesundheitsthemen anzubieten. Hiermit setzte das Kreditinstitut frühzeitig einen wesentlichen Schwerpunkt zur ganzheitlichen Gesundheitserhaltung und -förderung von Mitarbeitern und Führungskräften. Auch für die psychosoziale Betreuung wurden qualitätssichernde Eckpunkte festgelegt:
Psychosoziale Betreuung
· Bundesweites Netzwerk aus mehr als 40 betrieblichen Sozialberatern und Psychologen aus dem Mitarbeiterstamm der dbgs GesundheitsService GmbH
· Angebot psychosozialer Beratungen (face-to-face) in den Gebietsfilialen, bei Bedarf auch in weiteren Standorten, Telefonberatung bundesweit
· Zugang für Mitarbeiter zur Psychosozialberatung über Betriebsärzte
Diese Angebote werden durch weitere Maßnahmen ergänzt. Im Sinne einer ganzheitlichen Strategie, nutzt das BGM dabei alle Hebel des Health Promotion Net (siehe Abbildung 5).
Strategische Analyseinstrumente wie die betriebsärztliche Gesundheitsberichterstattung und medizinische Risikomanagementauswertungen liefern ebenso wie koordinierte Arbeitsplatzanalysen die notwendigen Daten zur Diagnose und Festlegung von Handlungsfeldern. Betriebsvereinbarungen schaffen Rahmenbedingungen für gemeinsames Handeln aller Akteure. Gesundheitstage, Informationsveranstaltungen und gezielte Ansprache von Mitarbeitern und Führungskräften sensibilisieren für gesundheitliche Themen wie gesunde Ernährung, ausreichende Bewegung und professioneller Umgang mit Stresssituationen.
Über Workshops und zielgruppenspezifische Seminare (z.B. zu den Themen Stressmanagement oder Gesundheit und Führung) wird gesundheitliche Handlungskompetenz vermittelt. Zu den Gesundheitsangeboten zum Mitmachen zählen beispielsweise die bundesweiten saisonalen Grippeschutzimpfungen und Aktionen wie Mit dem Rad zur Arbeit oder die Ernährungsaktion Fünf am Tag. Die arbeitsmedizinische und psychosoziale Betreuung wird ergänzt durch besondere Betreuung nach Banküberfällen und Face-to-face-Beratungen bei psychischen Fragestellungen.
Die Bank unterstützt mit diesem ganzheitlichen Ansatz und den umfassenden Maßnahmen die Mitarbeiter aktiv dabei, die eigene Gesundheit zu erhalten und zu fördern.
Durch die zentrale Koordination und das anonymisierte Reporting erkennt die Bank frühzeitig Handlungsbedarf für gezielte Maßnahmen und thematische Schwerpunktsetzungen im BGM. Gerade in der heutigen von steigender Dynamik und Komplexität geprägten Arbeitswelt ist eine schnelle Reaktionsfähigkeit auch für das Gesundheitsmanagement entscheidend. Beispielhaft wird hier das aktuelle Projekt zur Identifizierung von psychischen Belastungs- und Beanspruchungsfaktoren in der Bank skizziert.
Projekt Im Lot Ausgeglichen bei der Arbeit
Die spürbare Belastung von Mitarbeitern und Führungskräften am Arbeitsplatz z.B. durch steigende Komplexität oder wachsende Informationsflut hat die Commerzbank Anfang 2008 dazu veranlasst, das Projekt Im Lot Ausgeglichen bei der Arbeit zu initiieren. Um dem Gedanken der Ganzheitlichkeit Rechnung zu tragen, hat die Bank darauf verzichtet, mit einem standardisierten Maßnahmenmix aus klassischen Gesundheitsförderungsangeboten der erhöhten Beanspruchung der Mitarbeiter global zu begegnen. Stattdessen wird eine umfangreiche und bereichsspezifische Studie durchgeführt. Dieses individuelle Vorgehen stellt sicher, dass Maßnahmen erarbeitet werden, die die unterschiedlichen Unternehmensdimensionen berücksichtigen. Erste Ergebnisse zeigen, dass innerhalb der Bank die Beanspruchung der Mitarbeiter nach Aufgabenstellung, nach Unternehmensbereich und auch nach Regionen unterschiedlich ist. So ist ein Mitarbeiter, der täglich im direkten Kundenservice eingesetzt ist, anderen gesundheitlichen Einflussfaktoren ausgesetzt als ein Mitarbeiter der im Backoffice tätig ist. Um geeignete Maßnahmen zur Verhältnis- und Verhaltensprävention zu identifizieren, wurde das Projekt dreiphasig aufgesetzt und von zwei externen wissenschaftlichen Instituten professionell unterstützt.
Phase 1: Idealphase
· Entwicklung von Idealbildern zur gesundheitsförderlichen Commerzbank Instrumente:
Workshops
Interviews
Phase 2: Realphase
· Erheben der aktuellen Arbeitssituation Instrumente:
Workshops
Interviews
Schriftliche Zielgruppenbefragung aller Mitarbeiter und Führungskräfte der Fokusregionen
Gesundheitsbefragung (integriert in Mitarbeiterbefragung der Bank 2008)
Shadowing
Phase 3: Maßnahmenentwicklung
· Abgleich Ist-Situation (Real-) mit Idealbild
· Erarbeitung von Maßnahmen
Insgesamt wurden 29 Workshops mit ca. 300 Mitarbeitern und Führungskräften und Interviews mit 99 Mitarbeitern durchgeführt. Neben dem Shadowing (20 Mitarbeiter) wurden über die Gesundheitserhebung, die in die konzernweite Mitarbeiterbefragung integriert war, zusätzlich über 15 000 Mitarbeiter zu ihrer gesundheitlichen Situation befragt.
Als Ergebnis konnte eine Vielzahl konkreter Maßnahmen entwickelt werden. Dabei hat sich gezeigt, dass es zum einen Bedarf an Maßnahmen gibt, die den Mitarbeitern der Bank insgesamt zur Verfügung gestellt werden können. Aber auch spezielle segmentspezifische Instrumente konnten identifiziert werden.
Das Ergebnis dieses Projektes ist ein weiterer Meilenstein für die Commerzbank beim Ausbau ihres BGM. Denn klar ist: Bemühungen zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter als zentrale Ressource eines Unternehmens können letztlich nie eingestellt werden der Wandel geht weiter und es gilt allen neuen Herausforderungen mit einem strategischen und auf Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit ausgerichteten Ansatz permanent effizient zu begegnen.
Literaturverzeichnis
1. Enz K. Fallstudie zum Gesundheitsmanagement aus dem Bankgewerbe Die Commerzbank AG. In: Meifert MT, Kesting M (Hrsg.). Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Konzepte Praxis Perspektiven, Springer-Verlag, Heidelberg 2004, 257265
2. Thom N, Ritz A. Public Management Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor. 3. Auflage, Gabler Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006, 319
3. Albrod M. Betriebsärztliche Aufgaben im Kontext einer Influenza-Pandemie. Ergo-Med, 5, 2005, 131135
4. Rickmann J, Pfeifer M-L, Enz K. Grippe-Schutzimpfung im Betrieb: wer nimmt teil? Ergo-Med, 5, 2005, 136139
(a) Mit Integration der Dresdner Bank: über 1 200 Filialen
