Förderung der psychischen Gesundheit durch ein ressourcenorientiertes Gesundheitsmanagement

Zusammenfassung Die zunehmenden psychischen Belastungen und Beanspruchungen fordern eine betriebliche Gesundheitsförderung, die nicht nur Belastungen und Risiken reduziert, sondern parallel den Aufbau von Ressourcen fördert. Hierfür bietet sich ein Gesundheitsmanagement als ein strukturell verankertes Konzept an, das die Verhaltens- und Verhältnisprävention in das Management der Organisation einbindet. Am Beispiel der Einführung eines Gesundheitsmanagementsystems in die Finanzverwaltung von NRW wird gezeigt, wie durch ein ressourcenorientiertes Gesundheitsmanagement trotz steigender Belastungen die psychische Gesundheit gesichert und nachhaltig gefördert werden kann. Ein erweitertes Ressourcenmodell wurde regressionsanalytisch geprüft und erfolgreich bestätigt. Schlüsselwörter

· Psychische Belastung

· Beanspruchung

· Ressourcen

· Gesundheitsförderung

· Finanzverwaltung

· mental workload

· strain

· resources

· health promotion

· fiscal authority

1 Stand der Belastungen und der psychischen Gesundheit in der Bundesrepublik
Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren weiterhin verändert. Neue Arbeits- und Beschäftigungsformen, wie Zeit-, Leih- oder Telearbeit oder die Verlagerung von Arbeitsplätzen vom Produktions- in den Dienstleistungsbereich – angestoßen durch die internationale Verflechtung, den gestiegenen Wettbewerbsdruck und technologische Entwicklungen – haben veränderte Arbeitsbedingungen und Tätigkeitsinhalte hervorgebracht, die mit einer Reihe veränderter Anforderungen an die Beschäftigten verknüpft sind. So führte der Rationalisierungsdruck in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst zu einer zunehmenden Arbeitsmenge, Arbeitsverdichtung und Termindruck. Möglich gewordene Veränderungen in der Arbeitsorganisation, z.B. durch Telearbeit, bringen oftmals eine Entgrenzung der Arbeit mit sich und einen steigenden Bedarf an Selbstmanagementkompetenz. Die Situation wird zusätzlich verschärft, da durch den demografischen Wandel weniger junge qualifizierte Arbeitskräfte nachrücken und mit einer Zunahme der Lebensarbeitszeit über die Grenze von 65 Jahren zu rechnen ist. Von den Veränderungen bleibt auch die öffentliche Verwaltung nicht verschont. Die zahlreichen Reformbestrebungen, die insgesamt unter dem Ansatz des New Public Managements (NPM)1 zusammengefasst werden, fordern eine leistungsstarke, bürgerorientierte und flexible öffentliche Verwaltung als Antwort auf gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Veränderungen sowie auf die enorme Verschuldung der öffentlichen Hand. Der Wandel von der bürokratischen Verwaltungssteuerung zum NPM soll auch durch Anwendung von privatwirtschaftlichen Managementsystemen gefördert werden.

Unter dem Begriff der Belastungen werden alle erfassbaren Einflüsse zusammengefasst, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn einwirken (ISO 10075–1).2 Während die physischen Belastungen vor allem aus den biomechanischen und physikalischen Anforderungen resultieren, wie bspw. schweres Heben und Tragen, ergeben sich die psychischen Belastungen aus den psychosozialen Anforderungen, wie Zeitdruck, Arbeitsdichte oder häufige Störungen und Unterbrechungen. Im Arbeitsleben gehen die körperlichen Belastungen mehr und mehr zurück, dafür steigen die psychischen Belastungen stetig an. Dies belegen die durch das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) durchgeführten repräsentativen Erwerbstätigenbefragungen zur Qualifikation und Erwerbssituation. In Tabelle 1 finden sich Auszüge aus den jüngsten Ergebnissen von 2005/063, die den Ergebnissen der vorangegangenen Befragung aus dem Jahr 1998/994 gegenübergestellt werden.

Abgesehen vom Arbeiten im Stehen in 2005/06 sind es vor allem psychische Belastungen, wie die gleichzeitige Betreuung verschiedener Arbeiten (59%), starker Termin- und Leistungsdruck (53%) oder ständig wiederkehrende Arbeitsvorgänge (51%), die eine dominierende Rolle spielen. Biomechanische Belastungen sowie physikalische Belastungen, z.B. Arbeiten unter Lärm, Kälte oder Hitze, sind geringer ausgeprägt und zum größten Teil rückläufig. In nahezu allen Formen psychischer Arbeitsbelastungen ist 2005/06 ein Anstieg gegenüber 1998/99 zu erkennen. Ferner zeigen die Ergebnisse in Tabelle 1 den prozentualen Anteil der Beanspruchungen. Auch hier dominieren psychische Faktoren wie Termin- und Zeitdruck sowie häufige Unterbrechungen und Störungen, gefolgt von der gleichzeitigen Betreuung verschiedener Arbeiten. Arbeiten im Stehen und Arbeit unter Lärm folgt auf den nächsten Plätzen.

Zu ähnlichen Resultaten gelangen auch aktuelle Analysen des Statistischen Bundesamtes.5 Jeder achte Erwerbstätige (12,3%) gibt an, während der Arbeit psychischen Belastungen ausgesetzt zu sein, die sich negativ auf das Wohlbefinden und somit auf die Arbeitsfähigkeit auswirken. Die dominierenden Faktoren sind vor allem Arbeitsüberlastung und Zeitdruck (11,2%). 11% der Befragten geben physikalische Belastungen an, wie schwierige Körperhaltungen, Heben schwerer Lasten oder Arbeit unter Lärm oder Vibrationen. Dabei zeigen sich branchenspezifische Unterschiede.

Unter physikalischen Belastungen leiden erwartungsgemäß eher körperlich arbeitende Erwerbstätige im Produktions- und Fertigungsbereich. Hinsichtlich psychischer Belastungen ergibt sich ein weniger klares Bild. Zwar sind es vorwiegend Wissenschaftler (19,0%) und Führungskräfte (17,4%), die laut den Befragungsergebnissen am meisten unter Zeitdruck oder Arbeitsüberlastung leiden, allerdings zeigt sich auch in den anderen Branchen, dass durchschnittlich immerhin jeder neunte Beschäftigte (10,8%) psychischen Belastungen ausgesetzt ist.

Das Ergebnis von Belastungen sind kurz- und mittelfristige Beanspruchungsfolgen. 2005 klagten 42,9% der Beschäftigten während oder unmittelbar nach der Arbeit über allgemeine Müdigkeit, Mattigkeit und Erschöpfung, 27,3% über gesteigerte Reizbarkeit und Nervosität, 19% berichteten von nächtlichen Schlafstörungen und 18,2% fühlten sich niedergeschlagen.3 Unter arbeitsbedingtem Stress litten 2005 nach Umfragen auf europäischer Ebene etwa 16% der Deutschen; 9% weniger als noch im Jahr 2000.6

2 Strategien für eine erfolgreiche Gesundheitsförderung
Vor dem Hintergrund der zunehmenden psychischen Belastungen und den damit in Zusammenhang stehen gesundheitlichen Folgen kommt der Gesundheitsförderung (GF) eine zentrale Bedeutung zu. „Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen“ (Ottawa-Charta der WHO).7 Die GF hat den Aufbau individueller gesundheitsbezogener Ressourcen und Fähigkeiten als auch von gesundheitsförderlichen Strukturen in den Lebenswelten zum Ziel. Der jahrzehntelang verfolgten Strategie, nur Belastungen und Gesundheitsgefährdungen abzubauen, wird hier das salutogenetische Konzept der Stärkung der Eigenverantwortung gegenübergestellt, ohne die Strategie der Reduzierung der Belastungen und Gefährdungen aufzugeben. Für eine erfolgreiche Gesundheitsförderung ist es ebenfalls notwendig, die bewährten Präventionsstrategien der Verhältnis- und Verhaltensprävention in einem abgestimmten Konzept zu koordinieren. Als Organisationskonzept hat sich das Gesundheitsmanagement etabliert.8 Theoretische Grundlage sind die Belastungs-Ressourcen-Modelle, die die Zusammenhänge zwischen psychischen Belastungen und der psychischen Gesundheit beschreiben.

2.1 Belastungs-Ressourcen-Modelle
Durch Tätigkeitsanforderungen und Arbeitsbedingungen, wie z.B. Arbeitsmenge, -schwere oder Umgebungsfaktoren (Lärm, Hitze), entstehen Belastungen für das Individuum, die zu Beanspruchungen führen. Die Beanspruchung kennzeichnet die individuelle, zeitlich unmittelbare Auswirkung der Belastung und beschreibt damit personenspezifische Reaktionen als Folge der Verarbeitung von Belastungen, die sowohl positiv, z.B. Zufriedenheit, Freude oder Stolz, als auch negativ im Sinne von Ermüdung, Reizbarkeit oder Erschöpfung sein können. Im Falle negativer Auswirkungen werden Belastungen und Beanspruchungen meist als Stressoren und als Stress (-reaktionen) bezeichnet. Ein erhöhtes Stressniveau kann kurzfristig zu einem erhöhten Blutdruck, Nervosität, Arbeitsunzufriedenheit oder Leistungsverschlechterungen führen.9, 10 Mittel- und langfristig können sich daraus Beschwerden und Erkrankungen, wie bspw. Schlafstörungen, Herz-Kreislauf-Beschwerden oder ein erhöhtes Risiko für Muskel-/Skeletterkrankungen, entwickeln.

Inwiefern psychische Belastungen positive oder negative Beanspruchungsfolgen nach sich ziehen, hängt entscheidend von den Ressourcen ab, die einer Person zur Bewältigung der einwirkenden Belastungen zur Verfügung stehen. Ressourcen sind „Mittel, die eingesetzt werden können, um das Auftreten von Stressoren zu vermeiden, ihre Ausprägung zu mildern oder ihre Wirkung zu verringern“.11 Allgemein wird unterschieden zwischen internen bzw. personalen Ressourcen und externen Ressourcen. Zu den internen Ressourcen zählen u.a. die beruflichen Qualifikationen, Selbstwirksamkeit sowie Bewältigungsstrategien. Externe Ressourcen werden von der Umwelt bereitgestellt und beziehen sich auf die jeweilige Arbeitsumwelt, die sozialen Beziehungen sowie die betrieblichen Rahmenbedingungen. Als externe Ressourcen fungieren u.a. soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte, der einer Person zur Verfügung stehende Entscheidungs- und Handlungsspielraum sowie die Gesundheitskultur und die personale wie strukturelle Führung. Bei den meisten Ressourcen ist ein direkter Einfluss und damit ein positiver Zusammenhang mit Variablen der Gesundheit und des Wohlbefindens wie Arbeitszufriedenheit, Selbstwertgefühl oder dem Gefühl persönlicher Leistungserfüllung sowie ein negativer Zusammenhang mit Variablen psychischer und körperlicher Befindensbeeinträchtigungen mehrfach belegt.12 Ressourcen können die Gesundheit auch indirekt beeinflussen, indem sie Stressoren reduzieren, z.B. indem die Person auf berufliche Anforderungen selbst Einfluss nehmen kann. Ressourcen haben jedoch einen Doppelcharakter: Sie können als Ressource oder als Stressor wirken. Soziale Unterstützung ist eine Ressource, fehlende Unterstützung wirkt sich als Stressor aus.

Ein prominentes und zugleich empirisch sehr gut fundiertes Modell, das die Rolle der Ressourcen im Zusammenhang mit Belastungen und psychischer Gesundheit in den Mittelpunkt rückt, ist das Job-Demand-Control-Modell.13 Das Modell beschreibt Arbeitsplätze durch eine Kombination von zwei Belastungsfaktoren: den Arbeitsanforderungen („Demands“) und dem Handlungs- und Entscheidungsspielraum („Control“). Ein hohes Stresserleben ist dann zu erwarten, wenn die Arbeitsanforderungen hoch, der Handlungsspielraum hingegen gering ausgeprägt ist. Eine Erweiterung nahmen Johnson und Hall14 vor, indem sie als dritte zentrale Variable die soziale Unterstützung integrierten. Das hieraus resultierende Job-Demand-Control-(Support)-Modell präzisiert zwei zentrale Kernaspekte: Zum Einen wird Stress mit hoher Wahrscheinlichkeit dann ausgelöst, wenn hohe Arbeitsintensität von geringem Handlungsspielraum und geringer sozialer Unterstützung begleitet wird. Richter und Hacker15 sprechen in diesem Zusammenhang von der „pathogenen Trias“, die zu einem deutlichen Anstieg der Herz-Kreislauf-Morbidität ab dem 50. Lebensjahr führen kann. Zum Anderen wirken sowohl Handlungsspielraum als auch soziale Unterstützung als Ressourcen, die die potenziell schädigende Wirkung hoher Arbeitsbelastungen vermindern und sogar umkehren können. Das bedeutet zunächst, dass selbst bei steigenden psychischen Arbeitsbelastungen (freilich nur bis zu einem gewissen Grad) keine oder zumindest kaum negative Beanspruchungsfolgen zu befürchten sind, solange genügend Handlungsspielraum oder soziale Unterstützung vorliegt. Darüber hinaus besitzen hohe Arbeitsanforderungen kombiniert mit einem hohen Ausmaß an Handlungsspielraum und sozialer Unterstützung das Potenzial, Lernprozesse zu stimulieren, individuelle Bewältigungsstrategien zu entwickeln und sowohl die Motivation als auch die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Die prognostizierten Effekte des Modells ließen sich in der Forschung mehrfach bestätigen.14

2.2 Systematische Förderung psychischer Gesundheit
Ausgehend von den Zusammenhängen zwischen Belastungen, Beanspruchungen und Ressourcen ergeben sich zwei grundlegende Ansätze für die betriebliche Gesundheitsförderung: Ein erster Ansatzpunkt besteht in der Verminderung von Gesundheitsrisiken durch die Eliminierung oder Reduktion von Fehlbelastungen. Dies gilt insbesondere für biomechanische und physikalische Fehlbelastungen, d.h. für Belastungen, für die eine eindeutige Dosis-Wirkungsbeziehung bekannt ist und bestimmte Grenz- oder Schwellenwerte vorliegen, deren Überschreiten nachweislich mit negativen gesundheitlichen Folgen verbunden ist. Allerdings erweist sich die Strategie der Belastungsreduktion allein nicht als zielführend. Psychische Beanspruchungsfolgen sind häufig nicht auf einzelne Belastungsquellen zurückzuführen. In der Regel liegt eine Kombination von Belastungsfaktoren vor, die erst in ihrer Summe zu Stresserleben und gesundheitlichen Folgen führen. Zudem ist eine Vielzahl psychischer Belastungen tätigkeitsimmanent und daher nur bedingt durch gesundheitsförderliche Maßnahmen veränderbar. Ein zweiter Ansatzpunkt betrieblicher Gesundheitsförderung liegt daher in dem Aufbau von Ressourcen. Ressourcen haben eine Puffer- oder Schutzfunktion, welche die Auswirkung psychischer Belastungen auf das psychische Wohlbefinden und die Gesundheit abmildern oder gar verhindern kann. Um die Entwicklung von personalen, aber auch externen Ressourcen zu gewährleisten, muss als dritter Ansatzpunkt die Förderung der individuellen Selbstverantwortung der Person im Mittelpunkt stehen. Das wird allzu leicht übersehen, wenn „gesundheitsförderliche Maßnahmen“ verordnet werden, ohne die Beteiligung, Einbindung und Entscheidung der Betroffenen gleichzeitig zu unterstützen.16

3 Ressourcenorientiertes Gesundheitsmanagement
Im Rahmen von INOPE1) wurde ein innovatives ganzheitliches Gesundheitsmanagementsystem (GMS) entwickelt, auf die Steuerverwaltung stellvertretend für die öffentliche Verwaltung angepasst, implementiert und für den Transferprozess auf andere Finanzämter evaluiert. Ein weiteres Ziel war es, für die Verwaltung neue Formen der Organisation und Steuerung zu erproben, um die Gesundheitsförderung als Daueraufgabe einzuführen und sie in die Verwaltungskultur zu integrieren. Angestoßen von der Oberfinanzdirektion (OFD) Rheinland in Kooperation mit dem Forschungsverbund der Ruhr-Universität Bochum und der Bergischen Universität Wuppertal wurde im Mai 2005 der Grundstein für die dreijährige Pilotphase des Projektes gelegt, an der sich neun Finanzämter freiwillig beteiligten. Das Gesundheitsmanagement in der Steuerverwaltung wurde eingebunden in eine netzwerkbasierte Strategie zur Kooperation mit lokalen und regionalen Gesundheitsdienstleistern. Die Netzwerkbildung dient der Qualitätssicherung und der ständigen Verbesserung des GMS. Nach Ende des Projekts wurden die Erfahrungen und Ergebnisse ausgewertet und mit dem Transfer auf weitere Finanzämter begonnen.17

Konzeptionell liegt der Gesundheitsförderung im Rahmen des GMS ein erweitertes Anforderungs-Ressourcen-Modell zugrunde, welches die Ansätze des Job-Demand-Control-(Support)-Modells mit den Ressourcen der gesundheitsförderlichen Führung und Personalentwicklung verbindet.18 Das Projekt setzt mit zahlreichen innovativen Maßnahmen auf vier unterschiedlichen Ebenen an: Auf der individuellen Ebene (1) wurden Möglichkeiten und Angebote geschaffen, die die Entwicklung der individuellen Gesundheitskompetenz und die Förderung der Eigeninitiative durch Beteiligung und Unterstützung zum Inhalt hatten, z.B. Projekte zur ergonomischen Arbeitsgestaltung. Auf Ebene der Finanzämter (2) wurden mit der Einrichtung von Steuerungsteams Strukturen und Verantwortlichkeiten geschaffen, durch welche die Gesundheitsarbeit im Finanzamt systematisch geplant, koordiniert und evaluiert wurde. Darüber hinaus wurde auf der Ebene der Oberfinanzdirektion (3) mit einem zentralen Steuerungsteam eine netzwerkbasierte Instanz etabliert, im Rahmen derer eine abgestimmte Strategie für die Finanzämter entwickelt, koordiniert und kontrolliert wurde. Von Seiten der OFD Rheinland wurden so Ressourcen für individuelle und gemeinsame Gesundheitsprogramme zur Verfügung gestellt und eine Plattform zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch und Transferlernen geboten.17

Zentrale Gestaltungsfelder umfassen sowohl strukturell-systemische Elemente, wie z.B. die Entwicklung des Personal- und des Informations- und Kommunikationsmanagements, als auch teamorientierte und personenbezogene Elemente, wie z.B. Förderung der Teamarbeit, Qualifikation und Motivation von Führungskräften. Im GMS werden sowohl verhaltens- und verhältnisbezogene Maßnahmen der Arbeitsgestaltung kombiniert als auch umfassende Gesundheitsprogramme und spezifische gesundheitsbezogene Einzelfallinterventionen integriert. Das GMS ist darüber hinaus dem Controlling-Gedanken der qualitäts- und bedarfsorientierten Auswahl, Verstetigung und Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen im Sinne des Leitbilds einer evidenzbasierten betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) verpflichtet.16 Im Einzelnen wurden entwickelt und eingeführt:

· eine Gesundheits-Strategie sowie Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten,

· ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess des GMS, d.h. Erfassung, Analyse und Evaluation der Zielsetzung (Controlling) gekoppelt an ein Rückmeldesystems zur Ableitung von Maßnahmen,

· die Weiterentwicklung einer gesundheitsförderlichen Führung und Personalentwicklung,

· ein transparentes, intranetgestütztes Informations- und Kommunikationssystem,

· Maßnahmen der Arbeitsgestaltung in Form ergonomischer, team- und ablauforganisatorischer Veränderungen

· sowie ein Gesundheitsprogramm für das spezifische Präventionsfeld „Rückengesundheit“.

Eine ausführliche Beschreibung der Handlungsfelder und ihrer Implementierung in die Finanzverwaltung findet sich bei Gurt, Zimolong und Elke.17 Nachfolgend werden zentrale Ergebnisse der Evaluation des GMS im Hinblick auf die psychische Gesundheit skizziert.

4.1 Methode
Als Evaluationsinstrument kam mit einer Kurzversion des Fragebogens zum Arbeits- und Gesundheitsschutz-Betriebliche Gesundheitsförderung (FAGS-BGF) ein standardisiertes Befragungsinstrument zum Einsatz19, welches speziell an die Gegebenheiten in der Finanzverwaltung angepasst wurde. Der FAGS-BGF ist ein gestaltungsorientiertes Instrument und basiert auf der theoretischen Grundlage eines erweiterten Belastungs-Ressourcen-Modells. Die in diesem Artikel berichteten Skalen verwenden ein 5-stufiges Likert-Format mit den Polen „stimmt völlig/stimmt immer“ bis „stimmt gar nicht/stimmt nie“.

Der Bereich der Belastungen wird anhand von drei Skalen erfasst. Die Skala „Hohe Arbeitsanforderungen“ mit drei Items erfasst Belastungen, die durch eine zu hohe Arbeitsmenge, -schwere, Unterbrechungen und Verantwortung entstehen. Die Umgebungsskala (1)2) erfasst Belastungen, welche durch die Arbeitsumgebung entstehen können. Zur Erfassung von emotionalen Anforderungen wurden drei Items aus den von Zapf und Kollegen20 entwickelten Frankfurter Skalen zur Emotionsarbeit adaptiert. Die Skala erhebt, inwieweit die Beschäftigten Emotionsarbeit leisten müssen, d.h. abweichend von ihrem tatsächlichen Befinden sich freundlich oder neutral geben müssen. Die kurzfristigen Beanspruchungsfolgen wurden mit der Skala „Beanspruchungsintensität“ (2) erhoben, die auf der Irritationsskala von Mohr und Kollegen21 basiert. Im Bereich der langfristigen Beanspruchungsfolgen wurden psychophysiologische Beschwerdekategorien abgefragt. Sie umfassen „Durchgängige Müdigkeit und Zerschlagenheit“ (2), „Herz-/Kreislaufbeschwerden“ (1) und „Muskel-/Skelettbeschwerden“ (2).

Die internen Ressourcen wurden mit der Skala „Bewältigungsstrategien“ (4), die externen Ressourcen u.a. mit den Skalen „Gesundheitskultur“ (2), „Handlungs- und Entscheidungsspielraum“ (3), „soziale Unterstützung durch Kollegen“ (2), „Rückmeldung durch die Arbeit“ (1) und „Gesundheitskommunikation unter Kollegen“ (2) erfasst.

Der Bereich der personalen Führung setzt sich aus sieben Skalen zusammen: „Weitergabe von Informationen“ (2), „Anerkennung von Leistungen“ (1), „Beteiligung und Einbindung“ (2), „systematische Führung“ (4), „Ziehen von Konsequenzen bei schlechten Leistungen“ (1), „Förderung der Eigeninitiative“ (2) und „Übernahme von Verantwortung für die Gesundheitsförderung“ (2). Weitere Kennwerte und eine ausführliche Beschreibung des FAGS-BGF sind bei Gurt, Uhle und Schwennen19 zu finden.

Die Gesundheitsbefragungen wurden im Zeitraum 2005 – 2007 im jährlichen Abstand online-gestützt durchgeführt. Befragt wurden Führungskräfte und Mitarbeiter. Für die hier vorliegenden Untersuchungen wurden nur die Angaben der Mitarbeiter berücksichtigt. Die Beteiligungsquote lag 2005 in den neun Finanzämtern bei 72,3% (n=1.512), wobei die Teilnahmequoten in den einzelnen Finanzämtern zwischen 58% und 72,6% variierten; 2007 lag sie bei 52,7% (n=1.029) mit einer Schwankungsbreite zwischen 33,3% und 58,2%.

4.2 Ergebnisse
Die Ergebnisse der Gesundheitsbefragungen zeigen, dass sich die subjektiv wahrgenommene Belastungssituation der Beschäftigten weiter verschärft hat: So nahmen nicht nur die hohen Arbeitsanforderungen um 5,4% signifikant zu, auch die emotionalen Anforderungen verzeichneten mit 8,9% einen deutlichen Anstieg. Trotz steigender Belastung zeigen sich jedoch keine bzw. nur tendenziell signifikante Anstiege bei den kurz- und mittelfristigen Beanspruchungsfolgen. Dieses Ergebnis könnte in der Steigerung der verfügbaren Ressourcen begründet liegen (siehe Tabelle 2).

Trotz steigender Belastungen zeigen sich keine bzw. nur tendenziell signifikante Anstiege bei den Beanspruchungsfolgen.

Im Hinblick auf die personalen Ressourcen berichten die Beschäftigten, am Ende des Projektes besser mit Stress umgehen zu können, d.h. über die entsprechenden Bewältigungsstrategien zu verfügen (+7,9%). Auch organisationale/ externe Ressourcen wurden gestärkt: Sowohl der Handlungs- und Entscheidungsspielraum (+7,4%) als auch die Gesundheitskultur (+7,7%) konnten deutlich erhöht werden. Die Information zum Thema Gesundheit wurde im Finanzamt verstärkt, die soziale Unterstützung durch Kollegen blieb unverändert auf einem hohen Niveau stabil. Hinsichtlich der gesundheitsförderlichen Führung sind die Ergebnisse ähnlich erfreulich. So geben die Beschäftigten an, dass die Führungskräfte sich deutlich verantwortungsvoller für die Gesundheit der Beschäftigten zeigen (9,3%) und sie stärker in Entscheidungsprozesse einbinden (16,4%). Auch die Weitergabe von Informationen durch die Führungskräfte wurde als umfassender wahrgenommen. Die Anerkennung von Leistungen erreichte 2007 nach einem Abschwung in 2006 wiederum das alte, hohe Ausgangsniveau. Die Förderung der Eigeninitiative (z.B. „meine Vorschläge werden von meiner Führungskraft berücksichtigt“) ist mit einem Mittelwert von 2,73 auf der fünfstufigen Skala in 2005 relativ gering ausgeprägt. Der Wert reduziert sich signifikant in 2006, um dann in 2007 wieder geringfügig anzusteigen. Zwischen 2005 und 2007 gibt es aber keinen signifikanten Unterschied.

Ferner konnten negative Folgen für die Gesundheit der Beschäftigten reduziert werden: Hinsichtlich der Rückengesundheit sind sowohl die Häufigkeit der Muskel-/Skelettbeschwerden (-3,9%), ihre Intensität (-5,5%) sowie die dadurch resultierenden Beeinträchtigungen (-8,4%) signifikant zurückgegangen. Die verbesserte Gesundheitssituation aufgrund des Gesundheitsmanagements führte zu einem Rückgang der durch Rückenschmerz bedingten Fehltage um 12,3%.

Um den Einfluss der Ressourcen im Spannungsfeld von Belastung und Beanspruchung zu prüfen, wurden hierarchische Regressionsmodelle für 2005 und 2007 berechnet. Wir überprüften die Annahme, dass die psychische Beanspruchung einerseits von den Belastungen abhängt und damit positiv mit der Beanspruchung korreliert, und andererseits die Ressourcen einschließlich der gesundheitsförderlichen Führung die Beanspruchung reduziert und mit ihr negativ korreliert. Dieses erweiterte Ressourcen-Modell ist nach unserem Wissen bislang noch nicht überprüft worden. Die psychische Beanspruchung wurde zum Einen als kurzfristige Beanspruchungsfolge „Beanspruchungsintensität“ gemessen, (z.B. „Es fällt mir schwer, nach der Arbeit abzuschalten“). Zum Anderen wurde sie als „Durchgängige Müdigkeit und Zerschlagenheit“ mit zwei Items erhoben (z.B. „Haben Sie Einschlaf- und Durchschlafschwierigkeit?“). Cronbachs Alpha beträgt .75 bzw. .66.

Als Methode wurde eine blockweise, hierarchische Regression getrennt für die beiden Jahre berechnet. Die standardisierten Beta-Koeffizienten geben die Gewichtungskoeffizienten an und können direkt miteinander verglichen werden. Alle Ressourcenskalen aus dem FAGS-BGF wurden für den Einschluss überprüft, nur die in Tabelle 3 dargestellten Ressourcenskalen konnten entsprechend der Modellkonzeption unter Berücksichtigung ihrer signifikanten Varianzaufklärungen eingeschlossen werden.

Zunächst kann das erweiterte Belastungs-Ressourcen-Modell mit den Faktoren Belastungen, Ressourcen und Führung für die kurz- und mittelfristigen Beanspruchungsarten bestätigt werden. Die Faktoren klären für die Beanspruchungsintensität 33% bzw. 39% der Datenvarianz auf. Die hohen Arbeitsanforderungen (Beta = .37 bzw. .44) gefolgt von den emotionalen Anforderungen (Beta = .18 bzw. .16) klären die meiste Varianz für die Beanspruchungsintensität auf. Wie erwartet korrelieren die Ressourcen Handlungsspielraum und soziale Unterstützung negativ mit der Beanspruchungsintensität; die Größe ihrer Beta-Gewichte ist mit denen der emotionalen Anforderungen vergleichbar. Für das Modell 2005 werden die Führungsskalen nicht signifikant, jedoch für 2007, nach der dreijährigen Einführungsphase. Sie korrelieren ebenfalls negativ mit der Beanspruchungsintensität. Damit kann der Einfluss der gesundheitsförderlichen Führung als Ressource für die Arbeitsbelastungen als nachgewiesen gelten. Auch für die mittelfristigen Beanspruchungsfolgen durchgängige Müdigkeit und Zerschlagenheit lässt sich das Ressourcenmodell bestätigen. Allerdings ist die Varianzaufklärung deutlich geringer und beträgt nur 18% bzw. 22%. Nur für das Jahr 2007 werden die hohen Arbeitsanforderungen signifikant, nicht aber für 2005. In beiden Jahren tragen die emotionalen Belastungen nicht signifikant zu einer Varianzaufklärung bei. Dafür spielen aber in 2005 die unterschiedlich ausgeprägten emotionalen Belastungen in den Altersgruppen eine bedeutsame Rolle. Ihr Mittelwert über alle Altersgruppen hinweg beträgt 2,68 auf einer fünfstufigen Skala. Am höchsten ausgeprägt sind die emotionalen Belastungen für die jüngsten Altersgruppen (bis 30 Jahre/31– 40 Jahre: MW= 2,79/2,75), am niedrigsten für die Gruppe der 56–65 Jährigen (MW=2,45). Eine andere Situation findet sich am Ende des Projekts in 2007. Die emotionalen Belastungen sind von 2,68 auf 2,92 gestiegen (+ 8,95%).

Zwischen den Altersgruppen haben sich die Belastungen stärker nivelliert. Die beiden jüngsten Altersgruppen weisen weiterhin die höchsten Belastungswerte auf, jedoch haben die übrigen Altersgruppen „aufgeholt“, d.h. die älteste Gruppe erlebte einen starken Anstieg zwischen 2005 und 2007. Entsprechend der Nivellierung zwischen den Altersgruppen werden in 2007 auch die Interaktionsterme emotionale Anforderungen und Altersgruppe nicht mehr signifikant. Vergleichbar mit dem Regressionsmodell zur Beanspruchungsintensität wird auch hier erst am Ende des Projekts in 2007 die gesundheitsförderliche Führung als Puffer für die Müdigkeit und Zerschlagenheit wirksam.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass ein um die Führung erweitertes Belastungs-Ressourcen-Modell die Höhe der psychischen Beanspruchungen gut erklären kann. Die Ressourcen und die Führung wirken als Puffer auf die Beanspruchungsintensität und die Müdigkeit und Zerschlagenheit und bremsen den Anstieg in beiden Zielgrößen.

5 Fazit
Die Einführung eines Gesundheitsmanagements ist ein umfassender organisationaler Organisationsentwicklungsprozess, dessen Gelingen sowohl vom Commitment der Führungskräfte auf allen Ebenen als auch der Partizipation und Einbindung des Beschäftigten abhängt.8 Gesundheitsförderung ist nicht die vorrangige Aufgabe der Personalabteilung oder einzelner Funktionsträger, wie z.B. des Betriebsarztes oder des Ergonomie-Beauftragten, sondern Aufgabe der Führungskräfte und der Beschäftigten. Die Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe konnte durch das GMS erfolgreich verankert werden. Die Vorgesetzten übernehmen deutlich mehr Verantwortung für die Gesundheit ihrer Beschäftigten, informieren sie umfassender und öfter, auch zum Thema Gesundheit, und beziehen sie verstärkt in die Planung und Umsetzung, auch von Gesundheitsmaßnahmen ein.

In der Förderung der Selbstverantwortung der Beteiligten besteht die große Herausforderung. Nach den Ergebnissen der Skala „Förderung von Eigeninitiative“ scheint dies den Führungskräften nicht gelungen zu sein. Andererseits haben die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter stark eingebunden und die Verantwortung für die Gesundheitsförderung übernommen. Ein weiteres Indiz für die Förderung der Selbstverantwortung sind die Gesundheitsaktivitäten. Die Anzahl von Personen, die seit Einführung des GMS an Präventionsangeboten der Finanzämter teilnehmen, stieg bis Ende 2007 auf 29,8% der Beschäftigten. Das ist eine Zunahme um 527% (!). 73,6% der Beschäftigten geben an, sich in privaten Gesundheitsaktivitäten zu engagieren, das ist gegenüber der Baseline von 2005 ein Zuwachs um 49%.

Die Evaluationsergebnisse machen deutlich, dass die Gesundheit, und speziell die psychische Gesundheit, maßgeblich durch ein ressourcenorientiertes Gesundheitsmanagement (-system) gefördert werden kann. Trotz des Anstiegs der Belastungen, bedingt durch die strukturellen Veränderungen in der Verwaltung, ist es gelungen, die Auswirkungen auf die Beanspruchung abzufedern. Ausschlaggebend sind hierfür die externen Ressourcen der Arbeitsgestaltung, speziell der Handlungsspielraum, die soziale Unterstützung und der Einfluss der gesundheitsförderlichen Führung, die nachhaltig gestärkt und deren protektiver Einfluss durch die Regressionsergebnisse gezeigt werden konnte. Systematische betriebliche Gesundheitsförderung sollte daher nicht nur den Fokus auf die Reduktion von Belastungen richten („Was Menschen krank macht“), sondern stärker in die Förderung von Ressourcen investieren („Was Menschen gesund macht“).

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2) Werte in Klammern beziehen sich auf die Zahl der Items