Kosten-Nutzen-Analyse vonPräventionsmaßnahmen für Reisendeund Mitarbeiter im Ausland – Teil II

Neues Thema für das Betriebliche Gesundheitsmanagement

Kosten-Nutzen-Analyse vonPräventionsmaßnahmen für Reisendeund Mitarbeiter im Ausland – Teil II

Kosten von Auslandseinsätzen und Risiko von Entsendungsabbrüchen

Kosten von Auslandseinsätzen
Die Kosten in Verbindung mit langfristigen Auslandseinsätzen (definiert als Versetzung eines Mitarbeiters ins Ausland durch seinen Arbeitgeber für ein Jahr oder länger) sind hoch.

Einer Studie von PriceWaterhouseCoopers (PwC) zufolge (Cranfield University, PriceWaterhouseCoopers, Measuring the value of international assignments.) entfällt der größte Anteil der Investitionen bei Auslandseinsätzen auf das Gehalt insgesamt (Bruttogrundgehalt, Bonuszahlungen, Gewinnbeteiligungen, Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitgebers und andere Barentgelte, die Bestandteil des einsatzunabhängigen Gehalts sind) sowie auf langfristige Sozialleistungen (Arbeitgeberbeiträge zur Renten-, Kranken-, Arbeitsunfähigkeits- und Lebensversicherung), welche vom Arbeitgeber gezahlt werden. Die Summe dieser beiden Komponenten (Gehalt und Sozialleistungen) beträgt im Durchschnitt 190.000 USD jährlich. Allgemein gilt, dass das Gehalt von Mitarbeitern im Ausland das ihrer im Inland tätigen Kollegen deutlich überschreitet.

Über den Auslandszuschlag hinaus (dieser Zuschlag bietet den Mitarbeitern und ihre Familienangehörigen [Ehegatte/Partner und/oder Kinder] zusätzliche finanzielle Unterstützung, um bestimmte Kosten in Verbindung mit dem Leben im Ausland zu decken), der je nach Fall deutlich variieren kann, investieren internationale Unternehmen in beträchtlichem Umfang Zeit, Aufwand und Schulungen in ihre im Ausland tätigen Mitarbeiter. Zusätzliche Kosten entstehen durch die Überwindung von Schwierigkeiten dieser Mitarbeiter im Ausland.

Organisationen wenden beträchtliche Beträge für ihre Auslandseinsatzprogramme auf. In der Studie definierte PwC die Kosten für das Management von Auslandseinsätzen als die Summe der Kosten, die der Arbeitgeber für das Management seiner Mitarbeiter im Ausland aufwendete, sowie der Gesamtkosten für extern vergebene Leistungen. Insgesamt betrugen die Managementkosten pro Mitarbeiter im Ausland durchschnittlich 22.378 USD im Vergleich zu 3.000 USD durchschnittlich für alle Mitarbeiter.

Im Durchschnitt liegt die Gesamtinvestition für einen Auslandseinsatz bei 311.000 USD pro Jahr (im Bereich zwischen 103.000 USD und 396.000 USD).

Studien zeigen, dass viele Mitarbeiter im Ausland und die sie begleitenden Angehörigen zunächst Probleme haben, sich dort einzuleben. Dennoch geben Organisationen – im Vergleich zu den während des Auslandseinsatzes gezahlten Zuschlägen – relativ wenig für Information und Schulungen vor der Abreise aus.

Die Studie von PwC zeigt, dass die Vorbereitung vor dem Auslandseinsatz im Durchschnitt 0,5 % der Gesamtinvestition pro Mitarbeiter im Ausland ausmacht. Der Anteil dieser Komponente an der Gesamtinvestition liegt im Vergleich deutlich unter den durchschnittlichen Auslandszuschlägen während des Einsatzes.

Die durchschnittlichen Ausgaben für Information und Schulungen vor dem Auslandseinsatz betragen nur 1.521 USD pro Mitarbeiter im Ausland.

Risiko und Kosten bei Scheitern des Auslandseinsatzes
Zwar schätzen manche Studien die Rate gescheiterter Auslandseinsätze auf bis zu 40 %, aber es gibt unter Forschern keinen Konsens im Hinblick auf die Definition eines Scheiterns oder den entsprechenden Prozentanteil. Der vorzeitige Abbruch eines Auslandseinsatzes wird allgemein als Kennzahl für einen Fehlschlag akzeptiert und Studien schätzen diese Fälle auf 8–12 % (John M. Mezias, Terri A. Scandura, A needs-driven approach to expatriate adjustment and carreer development: a multiple mentoring perspective, in: Journal of international business studies, Nr. 36, 2005, S. 519–538). Der Umfrage „Global Relocation Trends“ aus dem Jahr 2012 zufolge sind die Fehlschlagsraten für Auslandseinsätze insgesamt weiter niedrig. Die befragten Unternehmen meldeten 6 % fehlgeschlagene Auslandseinsätze.

Die wichtigsten Gründe für das Scheitern von Auslandseinsätzen sind Karriere und Familie. Der am häufigsten genannte Grund war: „Mitarbeiter kündigen zum Wechsel in ein anderes Unternehmen“, unmittelbar gefolgt von Unzufriedenheit von Ehegatte/Partner und familiären Problemen.

Der Fehlschlag eines Auslandseinsatzes zieht direkte und indirekte Kosten nach sich. Zu den direkten Kosten gehören Gehalt, Schulungs- und Reise- sowie Umzugskosten. Zu den indirekten Kosten können ein Verlust des Marktanteils, Probleme mit Behörden des Gastlands und Forderungen nach Ersetzung der Mitarbeiter im Ausland durch Mitarbeiter des Gastlandes gehören. Indirekte Kosten sind unsichtbar und können die direkten Kosten deutlich übersteigen.

Aber das Scheitern von Auslandseinsätzen hat auch negative Auswirkungen für Mitarbeiter. Sie können an Selbstvertrauen oder Selbstwertgefühl verlieren und auch ihre weitere Karriere kann in Mitleidenschaft gezogen werden. Manchmal leiden Mitarbeiter im Ausland und ihre Angehörigen auch unter unerwarteten emotionalen Schäden (Janet Chew, Managing MNC expatriates through crises: a challenge for international human resources management, in: research and practice in human resource management, Vol. 12, Issue 2, 2004, S. 1–30).

Die Kosten pro Mitarbeiter für den Abbruch eines Auslandseinsatzes variieren in Abhängigkeit von Position und Status des Mitarbeiters und der jeweiligen Situation (Einsatzland, Familiensituation etc.). Diese variierenden Kosten eines Fehlschlags werden auf Beträge zwischen 50.000 und 1.200.000 USD geschätzt (Caudron (1992), Swaak (1996), zitiert in Sarah Kniel: Evaluating intercultural learning, Universität Kassel, 2008 sowie Shannonhouse (1996), zitiert in Yann Meunier, Globalization: health challenges for multinational corporations, in: Journal of international business and law, Vol. 1, Issue 1, 2007.; siehe Tabelle 8).

Bei der Berechnung der Kosten eines fehlgeschlagenen Einsatzes ist das Gehalt ein wichtiger Faktor. Der Fehlschlag eines Einsatzes kostet das Unternehmen Schätzungen zufolge das Drei- bis Fünffache des Jahresgehalts des Mitarbeiters (Black, Gregerson and Mendenhall (1992), zitiert in Abel Adekola & Bruno S. Sergi, Global Business Management: A Cross-Cultrual Perspective, 2007). So beliefen sich beim oben genannten Jahresgehalt eines Mitarbeiters im Ausland von 190.000 USD (Abschnitt 4.1) die Kosten eines Fehlschlags des Einsatzes schätzungsweise auf 570.000–950.000 USD.

Mangel an Unterstützung und Leistungen
Aber nicht nur finanzielle, sondern auch menschliche Aspekte einer unzureichenden Eingewöhnung sind Grund zur Sorge. Obwohl Organisationen über detaillierte Finanz-, Marketing- und Betriebspläne für ihre ausländischen Unternehmungen verfügen, ignorieren sie zu häufig die menschliche Dynamik und Bedürfnisse in bestimmten speziellen und entscheidenden medizinischen und gesundheitsbezogenen Bereichen, unterschätzen diese oder missverstehen sie: Dies umfasst mangelnde Kenntnisse über Tropen- und Infektionskrankheiten, unzureichende Infrastruktur für Notfälle sowie Unkenntnis örtlicher medizinischer Versorgungsstandards.

Eine auf hunderten von Fällen basierende Studie ermittelte sechs systemische und systematische Defizite der internationalen Gesundheitsversorgungsleistungen von Unternehmen (Yann Meunier, Globalization: health challenges for multinational corporations, in: Journal of international business and law, 1 (1), 2007.; Tabelle 9).

Notfallevakuierung und Rücktransport
Ein Rücktransport ist die Rückführung von Mitarbeitern in ihre Heimat. In den meisten Fällen erfolgt dies zum Ende des Einsatzes. Eine Rückführung kann jedoch auch unter unerwarteten Umständen erforderlich werden und zum vorzeitigen Abbruch des Einsatzes führen.

Anders als geplante Rückführungen sind Evakuierungen definitionsgemäß ungeplant, unerwartet und dringend. Sie bedeuten nicht unbedingt eine Rückkehr des Mitarbeiters in sein Heimatland, sondern den Transport an einen „sichereren“ Ort.

Notfallevakuierungen und -rückführungen sind also in Krisensituationen erforderlich. Obwohl sich eine Krise unterschiedlich definieren lässt, nennt Lerbinger (2012) acht übergreifende Merkmale eines Krisenereignisses:

Odette Wlodarski